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别人在“喊生态”,华为在“做生态”


文章作者:www.orrapin.com 发布时间:2020-01-30 点击:697



曾经指挥过伊拉克战争的四星美国陆军将军麦克克里斯托(McChrystal)退休后创办了一家管理咨询公司,将他在游击战中获得的经验运用到企业管理中。

他在他的书《赋能》中说:

封闭生态的发展必然是熵增加,熵代表组织混乱。人越多,熵增加得越快,管理摩擦就越多,矛盾就越多。

为此,他呼吁企业从机械化还原论的组织转向生态系统。

生态学当然是一种“政治正确性”。在今天的企业级市场,所有参与者都在提出生态的概念,希望能帮助企业数字化转型。

然而,许多企业实际上是在“喊生态”。“呼唤生态”的逻辑在于,还没有建立真正的生态,希望其他人也能加入到自己的生态中来。如果你用英语时态来表达你的解释,“大喊生态”只能算作“未来连续时态”。

另一方面,华为正在“做生态”。“做生态学”的逻辑是已经有了一个相对完整的生态学。用英语时态来表达解释,“做生态”是“现在进行时”。

“喊生态”和“做生态”相距甚远。基于“现在进行时”的生态,华为企业BG中国总裁蔡华英也发布了行业数字转型的方法论。

“呼唤生态的三个错误”

3月21日,华为企业BG中国总裁蔡华英在2019年生态伙伴大会上的发言中提到了数字转型中的三种生态:

企鹅生态、游侠生态和军团生态。

在我看来,在数字化转型的过程中,企业都希望形成生态。一些跨境数字转型企业呼吁生态没有错。酒香也害怕幽深的小巷。“大喊大叫”的目的是为了聚集能够进行生态合作的伙伴。然而,在“呼喊生态学”的过程中,很容易陷入对企鹅生态学和游侠生态学的误解。

1。把合作行动变成一个团体来保暖“呼”不够强烈。喊叫声很容易变成拥抱取暖。“企鹅型”生态是一种聚集在一起取暖的生态,在这种生态中,个体非常虚弱,被动地组织成团队来应对外部变化。

在我看来,所谓的“企鹅”生态是一些互联网公司在跨境进入数字转型市场时可能面临的问题。这些公司缺乏对该行业的了解和信心,希望从该行业现有的参与者那里获得业务支持。愿意参与这种生态环境的公司也倾向于“拥抱大腿”,希望通过一两家大型工厂获得销售渠道。这种组合通常不是强组合,有时甚至是弱组合。

2。将开阔水域变成堰和死湖。

企鹅型生态领导者缺乏行业积累,由于保暖的需要,总是希望通过收购模式“补上一课”。

所以在过去的一年里,我们经常看到企业市场上的服务提供商被互联网公司收购和投资。互联网公司并不缺钱,而且在过去,他们对消费者互联网的大规模并购和投资非常满意。然而,这种并购投资很容易陷入购买几家公司进行“实践”和开放行业看一看的危险心态,缺乏对行业的恐惧。

更重要的是,此次收购仍是试图建立一个以自身为主轴和核心的生态系统,这可能会将其他企业的水注入其屏障湖,从而很容易导致合作伙伴缺乏更广阔的市场空间。从短期来看,合作伙伴在收入和财务方面可能看起来不错,但从长期来看,企业内部的技术进步和外部交流会议是有限的。

3。“大喊生态”既是裁判又是运动员,也很容易成为“骑警型”生态。生态学中的个体参与者具有很强的个体作战能力,并形成基于一个项目和目标的短期合作机制。

企业容易陷入既是裁判又是运动员的误区。“呼喊”的需要是因为生态学处于早期阶段。早期生态学需要耐心和心情来慢慢扩展生态学。然而,一些生态领袖可以

在此次华为2019中国生态伙伴大会上,华为董事兼BG总裁李岩表示,华为企业业务的战略内涵也从“整合”转变为“华为内部”,致力于成为数字中国的基础和数字世界的核心。

随后,华为BG中国总裁蔡华英发布了一套行业数字化转型的方法。

我认为解释这些问题很容易理解,这可能就是这三点。

1,不要做企鹅生态学,而要做军团生态学

如前所述,“企鹅生态学”就是在一个拥挤的地方保暖。军团成员的生态是履行他们的职责并相互合作。军团的目标是一样的。目标是积极适应数字转型的变化。

巨额投资将带来许多附加条件。一些互联网巨头从未进行过纯粹的金融投资,但希望在被投资企业和自己的企业之间形成牢固的战略联系。在这种主导思想下,企业可能会失去发展独立生态的机会。

但通过选择华为的生态,企业不仅可以自主发展,还可以把握数字化转型的微妙市场变化,进行自主创新,在发挥自身生态专长的同时,进一步推动生态进步。

2、不要做线性生态学,而要做复合生态学

在一些生态学成为“帮派”之后,内部沟通模式往往简单而线性,而且往往指生态领导者扮演的角色。这对公司来说确实有效,但不是长期的,只是为了赚取收入。

生物学上每个人都知道真正持久的生态是“非线性操作”的复合生态。在这样的生态环境中,各部分之间的相关性越来越强,相互作用密度也越来越高,越来越活跃。

华为的生态实际上是如此复杂。换句话说,生态平台中的企业可以相互交流,这样生态平台中的企业就可以在没有华为干预的情况下相互沟通。

3。不仅仅是产品建设,还有人才建设

一般简单的生态只是产品和业务的合作。有价值的是,华为的生态仍在发展人才建设合作。创建了一个“人才供应链”,向所有企业而不是自己的企业开放。

2018年,市场研究机构高德纳(Gartner)对全球460名首席执行官和企业高管进行了研究,探讨企业数字化转型的难题。

虽然劳动力在2017年排名第七,但在2018年上升到第四。将劳工问题作为三大优先事项的首席执行官比例从16%上升至28%。

当谈到制约企业发展的最重要的内部问题时,首席执行官说“这是员工和人才的问题”。他们还表示,人才和劳动力的缺乏是实现数字商务的最大障碍。

这个问题在中国更严重。根据咨询公司给华为的数据,2023年智能人才缺口将达到200万左右。

华为的“人才供应链”是指计划投资10亿元人民币,共同为300多所大学提供50万名人才和名后备人才的扶持计划,用于企业的数字化转型,包括学生、市场新人和企业经理。

我想打个比方。除了植树、种草和种花,活跃的生态环境还需要施肥。如果产品生态是植树,那么人才建设就是施肥。事实上,人才培养问题不是华为的工作,但华为的举动将对国内数字转型的生态产生输血效应。

3

数字化转型的土壤培育

过去,传统的国内企业缺乏数字化转型的土壤,与欧美成熟市场有很大差距。

方正证券在2018年8月的一篇研究论文中指出,欧美企业的信息产品使用率很高,市场发展空间实际上来自传统软件的转型。在欧美,ToB市场在其成熟稳定的宏观经济环境中表现出与中国不同的市场特征。

在这个成熟市场和新市场的不同土壤下,欧美的传统国内企业和海外企业对数字化和信息转型也有非常不同的看法。

欧美

数字转换方法论在工业中的出现恰恰是土壤的培育。土壤培育要求华为等信通技术龙头企业深入其中,做些促进行业整体发展的事情,承担国内数字化转型的社会责任。

华为发布行业数字转型方法论的目的之一是告诉仍徘徊在数字转型大门前的企业,华为的生态“正在进步”。华为已经拥有一整套基于技术、业务、管理、人才、组织和流程等诸多因素的系统,具备顶级设计、平台启用、生态着陆和持续迭代能力。更多企业可以选择华为及其生态伙伴。

无论是“呼唤生态”还是“做生态”,数字化转型正成为越来越多企业的共识。国内数字转型的土壤越来越厚。数字转型的蓝图不远了。中国虽然没有欧美的技术基础,但也可以凭借后发优势和引进技术人才实现快速发展。

理查德布劳提根,20世纪现代美国诗人,写了一首关于信息技术未来的欣喜若狂的赞美诗,他在诗中描述了人和计算机将“和谐地生活在彼此的编程之中”:

我们在这里摆脱了所有的苦难,回归自然.把我们交给充满爱心和人性化的电脑来照顾。

对于期待数字化转型的国内企业来说,一个完整的生态服务已经呈现。

越来越多的企业可以享受理查德布劳提根所说的“相互编程和谐相处”。

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作者|吴俊余公开号码|高深学位

作者是独立作家。微信号852405518

聚焦科技公司和互联网现象解读

获得了2015、2016和2018年《钛媒体》的作者

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